Zielvereinbarungen als Führungsinstrument

Eines der wichtigsten Führungsinstrumente, das eine Führungskraft einsetzen kann ist das Zielvereinbarungsgespräch. Dennoch tun sich viele Führungskräfte schwer, dieses Instrument effektiv zu nutzen.

• Führungsinstrumente sind konkrete Vorschläge zur Personalführung wie z.B. besondere Vorgehensweisen und Führungsstile.
• Führungsmodelle sind Komponenten der Personalführung, die mindestens ein Führungsinstrument enthalten. Führungsmodelle sollen in erster Linie der Effizienzsteigerung dienen.

Führen mit Zielen

 
Peter Drucker schuf als Berater von General Motors und anderen Großunternehmen die Grundlagen für das moderne Management. Mitte der 50er Jahre veröffentlichte er "The Practice of Management" ("Die Praxis des Managements") in dem er "Management by Objectives" (MbO) als Führungsmodell beschrieb.

Beim traditionellen Ansatz nach Drucker soll Management by Objectives "eine präzise Messung des Beitrags einzelner Elemente zur Verwirklichung übergeordneter Ziele des Systems ermöglichen". Ursprünglich handelt es sich um ein technisch-ökonomisches Konzept. Klare messbare Ziele werden im Top-down-Verfahren festgelegt.

Partizipativer Ansatz

Beim partizipativen Ansatz sind die Ziele an die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter angepasst. Wichtigstes Merkmal ist, dass Ziele nicht festgelegt, sondern mit den Mitarbeitern vereinbart werden. Zielvereinbarung statt Zielfestlegung ist bei diesem Führungsmodell das zentrale Element zum Steuern des Unternehmens und Führen der Mitarbeiter.

Der Prozess läuft im sogenannten Gegenstromverfahren ab:

• Führungskraft und Mitarbeiter finden unabhängig voneinander die ersten Teilziele, die sich aus den Unternehmenszielen ableiten.
• Beide formulieren erste Teilziele aus ihrer Sicht.
• Im Rahmen eines Zielvereinbarungsgesprächs werden dann die Ziele gemeinsam festgelegt.
• Der Mitarbeiter entwickelt für sich einen Maßnahmenplan, den er dann umsetzt.
• Die Führungskraft beurteilt regelmäßig inwieweit die Ziele erreicht werden und gibt Feedback an den Mitarbeiter.
• Gegebenenfalls greift der Vorgesetzte korrigierend ein.

Beim Zielvereinbarungsgespräch unterscheiden Vorgesetzter und Mitarbeiter in der Regel zwei Zielarten:

• Quantitative Ziele, wie Umsatz, Gewinn und Rentabilität.
• Qualitative Ziele, wie Marktpositionierung, Image, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsbedingungen.

Ziel oder Maßnahme?

Häufig verwechseln Führungskräfte Ziele mit Maßnahmen. Ein Ziel ist die Beschreibung eines gewünschten und erwarteten Zustands. Eine Maßnahme ist eine konkrete Handlung, die ergriffen wird um ein Ziel zu erreichen.

• Gemeinsame elektronische Adressverzeichnisse für alle Mitarbeiter anlegen.
• Die Reaktionszeit bei schriftlichen Anfragen bis zum dritten Quartal auf 3 Tage verkürzen.
• Besuch eines Führungskräfte-Seminars um die Führungskenntnisse zu vertiefen.

Die Lösung finden Sie am Ende dieses Beitrags.

Achtung Stolperfallen

Ziele sollen präzise formuliert, terminbezogen, quantifiziert, widerspruchsfrei, realistisch und messbar sein.
Eine weitere Stolperfalle beim Führen mit Zielen ist die Vernachlässigung des Kongruenz-Prinzips. Das Kongruenz-Prinzip - oder auch AKV-Prinzip - ist eine organisatorische Forderung, wonach Aufgabe, Entscheidungs-Befugnisse und Verantwortung übereinstimmen sollen.
Um Ziele erreichen zu können müssen sich Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung decken. Oder im Klartext: übertragen Sie Ihren Mitarbeitern nicht nur eine Aufgabe, geben Sie auch Entscheidungsfreiheiten und Verantwortlichkeiten an Ihre Mitarbeiter ab!

Zielvereinbarungen machen nur Sinn, wenn im Unternehmen ein Zielsystem existiert. Dies ist der Fall, wenn alle hierarchischen Ebenen Ziele definieren, die sich aus der nächst höheren Ebene ableiten.

Zuletzt noch der Lösungshinweis: die zweite Formulierung ist ein Ziel – haben Sie es gewusst?

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